Cómo las juntas directivas se involucran en la estrategia y supervisión digital

Las juntas directivas son los responsables finales por el proceso de toma de decisiones estratégicas y el control en las organizaciones. Los temas financieros y legales dominan las agendas de las reuniones de las juntas directivas, las cuales son normalmente reflejadas en la composición de la junta directiva. Pero, ¿qué pasa con los temas relacionados a las Tecnologías de la Información (TI)? Esta es una pregunta prominente en una era en la cual las TI son un factor crucial en la contribución de la competitividad de muchas organizaciones. Desde luego, más y más organizaciones son muy dependientes de las TI para la creació del valor del negocio. La disrupción digital está en todas partes y un vasto número de organizaciones al rededor del mundo están pensando activamente acerca de la transformación digital, pero, la evidencia empírica parece indicar que las juntas directivas no están tan involucradas, como deberían, en el proceso de toma de decisiones estratégicas y control relacionados a las TI, comúnmente llamado govierno de TI.

Los miembros de las juntas directivas normalmente reconocen la necesidad de un mayor nivel de compromiso en la estrategia y supervisión digital para asegurarse que sus organizaciones pueden fomentar su completo potencial de transformación digital. Sin embargo, muchos miembros de las juntas directivas están buscando guía y consejo para lograr este tipo de compromiso directivo. ¿Cómo las organizaciones establecieron ciertos mecanismos de gobierno para (en parte) abordar este desfío? Examinando estas experiencias, los miembros de las juntas directivas pueden aprender de sus pares y traducir las mejores prácticas de otras organizaciones para su propio contexto y entorno.

El caso de la Universidad de Antwerp

El objetivo de este análisis es el de habilitar a los miembros directivos a aprender de sus pares sobre la forma de comprometerse en un liderazgo digital y su supervisión. Por lo tanto, a partir de una estrategia de muestreo intencional, se seleccionó una organización que ha iniciado varias acciones para aumentar el nivel de involucramiento de la junta directiva en el gobierno de TI.

La Universidad de Antwerp (Bélgica) es una universidad relativamente joven, fundada en 2003, combinando tres instituciones de universidades separadas que datan de 1965, Actualmente, la universidad es responsable por la educación de 20,367 estudiantes de 116 nacionalidades. El personal de la universidad está compuesto por 5,398 personas, incluidos profesores, asistentes, investigadores, personal de educación y personal administrativo y técnico. Sus tres tareas principales son la investigación, educación y servicios.

La estructura de gobierno central (figura 1) en la Universidad de Antwerp consiste del rector, tres organos de gobierno centrales y nueve órganos de consejo centrales. El rector es el más alto oficial académico de la universidad. Él es nombrado por un periodo de cuatro años por la junta directiva después de las elecciones universitarias. Los órganos de gobierno central incluyen la junta directiva, la junta executiva y la junta administrativa. Este último es el responsable de la gestión diaria de la universidad. Estos órganos de gobierno son apoyados por los órganos de consejo centrales, incluyendo la junta educacional, la junta de investigación y el consejo académico para el servicio de la sociedad.

El departamento de TI de la Universidad de Antwerp mantiene, maneja y desarrolla la infraestructura en la universidad. El departamento provee soluciones para apoyar tres tareas centrales de la universidad - investigación, educación y servicio- pero también facilita procesos secundarios tales como la administración y gestión. Adicionalmente, provee soporte directo a los usuarios y atiende el mantenimiento de la infraestructura.

Metodología

Este caso de estudio intenta contribuir a responder la amplia pregunta de la investigación: “¿Cómo pueden las juntas directivas operativizar su rol en la estrategia digital y su supervisión?”

El caso de estudio diseñado fue basado en esta definición de gobierno de TI:

El gobierno de TI es una parte integral del gobierno corporativo y aborda la definición e implementación de procesos, estructuras y mecanismos relacionales en la organización que permite tanto al negocio como a la gente de TI ejecutar sus responsabilidades en apoyo al alineamiento de negocio/TI y la creación del valor de negocio desde las inversiones de negocio habilitadoras de TI.¹

Por lo tanto, este estudio se centró en las estructuras de gobierno, los procesos y los mecanismos relacionales que fueron implementados en el nivel más alto de la organización. Las estructuras del gobierno corporativo de TI, incluyen unidades organizacionales y roles responsables de la toma de decisiones de TI y de la habilitación del contacto entre el negocio y las funciones de toma de decisiones de la gestión de TI (ej. comités directivos de TI). Esto puede ser visto como una especie de planos de cómo el marco de trabajo del gobierno será organizado estructuralmente. Los procesos del gobierno corporativo de TI se refieren a la formalización e institucionalización de la toma de decisiones de TI y los procedimientos de monitoreo de TI para asegurar que los comportamientos son consistentes con las políticas y que proveen insumos de regreso a las decisiones (ej. administración del portafolio). Finalmente, los mecanismos relacionales se tratan de la participación activa y del relacionamiento colaborativo entre ejecutivos corporativos, administración de TI y administración del negocio, e incluye la rotación laboral, anuncios, abogados, canales y esfuerzos de educación. Algunos ejemplos de estas estructuras, procesos y mecanismos relacionales se proveen en la figura 2.

El análisis y la descripción del caso están orientados a abordar solo las prácticas de gobierno a nivel estratégico de la junta directiva. Las prácticas a los niveles táctico y operacional fueron presentadas en este caso, pero no se describen en este artículo.

Para comprender realmente el motivo del establecimiento de prácticas de gobierno de TI a nivel de junta directiva y cómo funcionan estas prácticas en la Universidad de Antwerp, múltiples fuentes de datos fueron combinadas. Cinco grupos de interés (el rector, el presidente de la junta de administración, los dos líderes del departamento de TI, y el líder del departamento de investigación e innovación) fueron entrevistados usando un protocolo de entrevista semiestructurado. Estos grupos de interés fueron involucrados activamente en el establecimiento de nuevas prácticas de gobierno de TI. Adicionalmente, documentos tales como las minutas de reunión de la junta directiva y del comité de gobierno de TI fueron examinadas, así como los casos de negocios y el modelo de puntuación para inversiones de negocio habilitadoras de TI.

¿Por qué la Universidad de Antwerp comenzó el involucramiento de la junta directiva en la estrategia digital y su supervisión?

Así como muchas otras organizaciones, la Universidad de Antwerp se ha vuelto crecientemente dependiente de las TI. Esta creciente dependencia en las TI también amerita un creciente número de inversiones habilitadoras de TI que necesitan ejecutarse por el departamento de TI. El departamento de TI comenzó a batallar con este número creciente de inversiones habilitadoras de TI. No existía un foro central de negocio que decidiera cuales proyectos serían ejecutados y cuales no, empantanando al departamento de TI con tantas solicitudes ante las cuales no pudo responder. Esta situación comúnmente ocasionó frustración en el lado del negocio, un estado de tensión que también fue reportado y conocido por algunos de los miembros directivos.

Adicionalmente, en 2016, se nombró un nuevo rector de la Universidad de Antwerp. El recientemente nombrado rector, cree fuertemente que la organización debe pensar en desarrollos de largo plazo y cómo la universidad puede adaptarse a estos desarrollos. Más específicamente, el declaró que piensa que la tarea de la junta directiva es crear una visión de largo plazo, incluyendo temáticas relacionadas a las TI.

En consecuencia, la Universidad de Antwerp decidió abordar la necesidad de (1) establecer un proceso de gestión del portafolio de TI más formal que incluyera a todos los grupos de interés relevantes, (2) incrementar el involucramiento de la junta directiva en este proceso y (3) asegurar un enfoque con mirada progresista. Dos comités al nivel de junta directiva fueron creados para supervisar los temas relacionados a las TI y un proceso de administración del portafolio de TI fue establecido para alinear los proyectos del portafolio de TI con la estrategia general de la organización.

¿Cómo es que la Universidad de Antwerp comenzó un mayor involucramiento de la junta directiva en la estrategia digital y su supervisión?

Cuando la Universidad de Antwerp decidió actuar ante la creciente necesidad de tener mecanismos de un gobierno de TI, un grupo de principios rectores fueron acordados. Estos principios incluyeron:

• Transparencia respecto de los criterios de inversión—La evaluación de las inversiones propuestas debe ser abordada en una manera transparente. Criterios claros deben ser creados para decidir si se comienza o no una inversión.
• Transparencia respecto el presupuesto de inversión—El tamaño del presupuesto de inversión debe ser conocido en todo momento.
• Transparencia respecto de las inversiones individuales—Por cada inversión, un caso de negocio necesita ser desarrollado de acuerdo a una forma estándar. Además, un dueño de negocio es designado a cada inversión, y no se pueden comenzar inversiones sin un dueño de negocio.
• Transparencia respecto del portafolio de inversión—Todas las inversiones necesitan administrarse a través del mismo ciclo de decisión del portafolio, para que una vista completamente transparente se pueda obtener.

Estos principios rectores fueron usados como una base para crear las estructuras y procesos del gobierno de TI a nivel de junta directiva, que son descritos en las siguientes secciones.

Estructuras de Gobierno
Una estrategia ampliamente reconocida para aumentar y mejorar el involucramiento de la junta directiva en la toma de decisiones relacionadas a TI y su control, es mejorar su “expertise” en TI.^{2, 3, 4} Sin embargo, dada la naturaleza de la junta directiva en la universidad, no hay muchas opciones para alterar meticulosamente su composición.

Cuando la Universidad de Atwerp comenzó su mayor compromiso de la junta directiva en la estrategia digital y supervisión, solo seis de los 25 miembros de la junta eran directores externos. Los directores internos fueron nombrados a través de elecciones, de entre las diferentes entidades de la universidad y estudiantes. De los seis miembros externos, la universidad solo pudo nombrar a tres. Los otros fueron seleccionados por el ministro de educación, el gobernador de la provincia de Antwerp y el superior provincial de la Sociedad de Jesús, lo que hizo más difícil incrementar el nivel de “expertise” en TI entre los miembros de la junta.

A partir del 1 de septiembre de 2017, a la junta directiva se le permite nombrar a tres directores adicionales. Este cambio le brinda a la universidad la oportunidad de alterar levemente la composición de la junta. Como los tres miembros adicionales no habían sido designados en el momento de la redacción, el futuro mostrará si este nuevo acuerdo dará como resultado un mayor nivel de “expertise” en TI en la junta directiva.

Dado el limitado nivel de “expertise” en TI de la junta directiva, hace sentido asegurar que este “expertise” en TI, esté presente y debates relacionados a las TI sean sostenidos en otras estructuras que reporten o aconsejen a la junta directiva. En consecuencia, los comités fueron creados de tal manera que incluyan miembros de la junta directiva y que asistan a la junta en la toma de decisiones relacionadas a TI y su control. De hecho, la creación de un comité de supervisión de TI, o similar, a nivel de junta es un enfoque frecuentemente mencionado en la literatura académica para aumentar el involucramiento de la junta directiva en el gobierno de TI.^{5, 6, 7} En la universidad, estos dos comités fueron creados. Un comité, el comité de gobierno de TI, considera las decisiones de corto plazo y está a cargo de la administración del portafolio de inversiones habilitadoras de TI. El otro comité, el laboratorio de ideas de estrategia digital, considera el largo plazo desde una perspectiva más externa del mercado. La figura 3 presenta un panorama general de los comités del gobierno de TI a nivel de junta directiva.

Comité de Gobierno de TI y Oficina de Inversiones
El comité de gobierno de TI fue establecido en 2015 y se reúne tres veces al año. El objetivo principal de este comité es administrar el portafolio de inversiones habilitadoras de TI más eficientemente y transparentemente y asegurarse que esté en línea con la estrategia general de la organización. Desde la perspectiva de la junta directiva, el comité debe proveer una certeza razonable que las inversiones habilitadoras de TI de la universidad están en línea con la estrategia de la universidad. Por supuesto, hasta ahora, el tema principal de las reuniones del comité ha sido decidir aquellas inversiones que ejecutar. Sin embargo, los entrevistados indicaron que, en el futuro, otros temas tales como, la entrega de beneficios del proyecto y el plan de políticas de TI podría ser parte de esta reunión.

No todas las inversiones habilitadoras de TI pasan por el comité de gobierno de TI. Inversiones operacionales, tales como la renovación de ciertas licencias de software académico, no son discutidas a este nivel de la organización, dado que podrían sobrecargar este foro. En su lugar, el comité se centra en proyectos más estratégicos e innovadores, los cuales cubren cerca del 45 por ciento del presupuesto de TI (figura 4).

Dada la naturaleza democrática de la cultura de toma de decisiones en la universidad, es crucial incluir una delegación amplia de personas de la universidad en este comité. Por lo tanto, el objetivo era crear un comité que representara a todas las entidades universitarias lo mejor posible. El resultado es un comité que consiste de 15 miembros con capacidad de voto y 30 miembros de consejo. Adicionalmente, el presidente y vicepresidente pueden invitar expertos internos y externos para que actúen como consejeros. El rector es nombrado presidente y el presidente de la junta de administración es el vicepresidente. Los 15 miembros con capacidad de voto son:

• El rector
• Dos miembros de la junta de administración
• Cuatro vicerectores
• Tres miembros de la junta directiva
• Tres miembros nombrados por el consejo de decanos
• Dos gerentes o mandos altos del departamento de TI

La composición revela que la junta está activamente comprometida en el debate relacionado a las TI. Cuatro directores fueron nombrados como miembros con capacidad de voto del comité de gobierno de TI (incluyendo el rector) y todos los otros directores son bienvenidos a unirse. Por supuesto, en las pasadas reuniones de comité, la asistencia osciló entre cuatro y ocho directores.

Como los gerentes o mandos altos del departamento de TI son incluidos en el comité, un cierto nivel de “expertise” en TI está presente. Sin embargo, la meta del comité es no entrar mucho en los detalles técnicos, pero discutir las inversiones desde una perspectiva de negocio. Desde luego, los detalles deben ser considerados en cierto punto. Por lo tanto, un comité preparatorio adicional fue establecido: la oficina de inversiones.

La oficina de inversiones tiene la responsabilidad de preparar inversiones para ser presentadas al comité de gobierno de TI. La oficina de inversiones evalúa esas inversiones desde las perspectivas de negocio, técnica, y de riesgo, usando un modelo de puntuación (ver la sección de procesos de gobierno de este artículo). No toma decisión alguna de inversión, pero puede concluir que una inversión propuesta no ha sido completamente definida y madurada en el actual caso de negocio documentado. Como tiene un enfoque más profundo, está formado por menos miembros. Aún así, la meta es representar a toda la universidad tan bien como sea posible. Más específicamente, la oficina de inversiones consiste en:

• El presidente de la junta de administración
• Los responsables de las tres juntas centrales (la junta educacional, la junta de investigación y el consejo académico para el servicio de la sociedad)
• El coordinador de la oficina administrativa de simplificaciones
• Dos gerentes o mandos altos del departamento de TI
• El profesor de gobierno de TI

Laboratorio de Ideas (Think Tank) de Estrategia Digital
La otra estructura de gobierno de TI al nivel más alto de la universidad es el laboratorio de ideas (Think Tank, en inglés) de estrategia digital. El rector actual comenzó su gestión en 2016. Desde el principio de su administración, él ha declarado que quiere una organización que sea ágil y piense acerca de las necesidades futuras, y en apoyo a eso, quiere liberar el tiempo de la junta directiva para ejecutar esta labor. A la luz de estos desarrollos, inició la creación del laboratorio de ideas de estrategia digital, que se reúne varias veces al año (la frecuencia de reuniones es indefinida; en 2017 cuando menos cuatro reuniones se realizaron). La meta de este comité es la de considerar desarrollos de largo plazo que puedan influenciar a la universidad. Ellos consideran tanto la manera que las tecnologías emergentes pueden impactar el modelo y estrategia de negocio de la universidad, como la manera en que los desafíos de la sociedad y los mercados pueden ser abordados mediante el apalancamiento de nuevas innovaciones tecnológicas. Uno de los temas discutidos fue el hecho de que, a cierto punto en el futuro, más gente se jubilará en comparación de la que entrará al mercado laboral, lo que puede ocasionar que las organizaciones contraten estudiantes antes de que ellos terminen sus estudios de maestría. Este desarrollo podría afectar a la universidad, ya que podría requerir que los estudiantes obtengan su maestría de una manera más flexible, por ejemplo, apoyado por la formación virtual (e-learning, en inglés). Esta clase de discusión de estrategia digital requiere un cierto nivel de “expertise” en TI, el cual se refleja en la composición del comité. Los miembros de laboratorio de ideas de estrategia digital son:

• El rector
• El presidente de la junta administrativa
• Tres profesores con “expertise” en TI
• Un miembro con “expertise” en TI
• Cuatro miembros del departamento de TI

Similar al comité de gobierno de TI, la junta directiva está representada en el laboratorio de ideas: el rector y algún otro de los miembros de la junta son incluidos. La diferencia es que, para el laboratorio de ideas de estrategia digital, ellos específicamente optaron por incluir a un miembro de la junta con “expertise” en TI.

Procesos de gobierno
Cada inversión habilitadora de TI debe seguir el proceso descrito en la figura 5. El proceso consiste en tres etapas: (1) descripción de las inversiones, para obtener una idea básica de lo que se trata la inversión, (2) puntaje de las inversiones, para evaluar la inversión en una forma objetiva, y (3) la decisión de inversión, cuando una decisión se toma respecto de ejecutar o no la inversión. La meta de este proceso es crear un portafolio de inversiones habilitadoras de TI que sea consistente con la estrategia de la organización.

Descripción de las inversiones
Toda inversión necesita tener un iniciador (de negocio) dedicado, quien apruebe la descripción de la inversión. Para comprender completamente la idea y la carga de trabajo correspondiente de una inversión, este iniciador necesita completar una forma estándar o un breve caso de negocio (figura 6). El departamento de TI está disponible para asistir a cualquier solicitante para completar este formulario. Aunque esta preevaluación requiere cierto esfuerzo, previene algunos problemas en una etapa posterior. Más aún, la preevaluación permite un cierto tipo de clasificación, asegurándose de que el comité de gobierno de TI no se sobrecargue. Es decir, si esta preevaluación revela que una inversión requiere menos de un mes de trabajo, no tiene que pasar por la oficina de inversiones y el comité de gobierno de TI y simplemente se ejecutará.

Puntaje de las inversiones
Cuando el formulario estándar es completado, la inversión es presentada a la oficina de inversiones. Aquí, el alineamiento con la estrategia de la organización, el riesgo y el gasto serán evaluados basados en un modelo de puntaje, habilitando una evaluación justa y objetiva de la inversión.

Las inversiones son evaluadas desde las perspectivas de negocio y técnica. Por ejemplo, la correspondencia de la inversión con las tres labores centrales de la universidad (educación, investigación y servicios) es evaluada. Una mirada general de los criterios se muestra en la figura 7. Por cada uno de esos criterios, se desarrollaron preguntas subyacentes que les permiten obtener una puntuación verde, amarilla o roja de manera consistente.

El verde representa una buena correspondencia, el amarillo ejemplifica una correspondencia limitada y el rojo sugiere que no hay correspondencia. En casos en los que el criterio de inversión no sea aplicable (ej. una inversión en una nueva plataforma en línea para educación no es relevante para la estrategia de educación), un color gris es utilizado. Al final de este ejercicio, un tablero de puntajes es creado, mostrando los beneficios, factores de riesgo y gasto de cada inversión. Los puntajes son presentados usando colores, para permitir al lector evaluar las fortalezas y debilidades de la inversión visualmente.

Este modelo de puntaje no representa estimadores clásicos tales como el retorno de inversión (ROI), o el valor presente neto (VPN), lo cual fue una decisión deliberada. Uno de los altos mandos del departamento argumenta que es más importante mirar las metas de la organización y evaluar si las TI respaldan el logro de estas metas. Esto es exactamente lo que este modelo de puntaje pretende lograr.

Decisión de inversión
En este punto, una decisión necesita ser tomada respecto de si la inversión será o no ejecutada. Esta decisión se toma por el comité de gobierno de TI. La inversión y sus puntajes tales como fueron desarrollados por la oficina de inversiones son presentadas al comité de gobierno de TI en una manera entendible y no técnica. La inversión es resumida brevemente por el dueño de negocio y posteriormente discutida en el comité de gobierno de TI con referencia a los criterios de puntaje de inversiones; pero, en principio, los puntajes no son debatidos más.

De hecho, no se han debatido las puntuaciones de una inversión durante una reunión del comité de gobierno de TI hasta el momento. Al final de la discusión una decisión de va o no va es tomada.

Conclusiones y puntos sobresalientes

¿Cómo las juntas directivas pueden operativizar su rol en la estrategia digital y su supervisión?

La Universidad de Antwerp estableció varias estructuras y procesos a nivel de la junta directiva para incrementar el involucramiento de la junta en el gobierno de TI, estableció un proceso de administración del portafolio de TI formal y transparente, y aseguró una visión de largo plazo en aspectos digitales.

Tres nuevas estructuras fueron creadas. El comité de gobierno de TI es responsable de mantener el portafolio de inversiones habilitadoras de TI de una manera más efectiva y transparente y asegurándose que todas las inversiones habilitadoras de TI están en línea con la estrategia general de la organización. Este comité es apoyado por la oficina de inversiones, la cual prepara las propuestas de inversión y el proceso de decisión de inversiones. El laboratorio de ideas de estrategia digital se encarga de discutir desarrollos digitales a largo plazo. Los miembros de la junta son incluidos tanto en el comité de gobierno de TI como en el laboratorio de ideas de estrategia digital.

Cada inversión habilitadora de TI sigue el mismo proceso de gestión del portafolio. Este proceso consiste en tres pasos. Primero, un breve caso de negocio es creado para la inversión por su dueño de proceso. Segundo, basado en el caso de negocio, la oficina de inversiones evalúa la inversión desde las perspectivas de negocio, técnica y de riesgos, utilizando un modelo de puntaje acordado. El último paso consiste en presentar este puntaje al comité de gobierno de TI, el cual toma la decisión de va o no va la inversión.

El caso de estudio de la Universidad de Antwerp es interesante, ya que arroja una luz sobre cómo tratar los detalles–más específicamente, las limitaciones–de una organización y adaptar los mecanismos de gobierno de TI a nivel de la junta directiva en consecuencia.

Este caso ilustra que incluso con una junta directiva compuesta principalmente por miembros elegidos y una cultura de apoyo en toda la organización antes de tomar cualquier decisión, la junta puede participar activamente en el debate digital. La solución consiste en la creación de dos comités que incluyen “expertise” de TI adecuado y directores como miembros para apoyar a la junta directiva en esta labor.

Adicionalmente, esto muestra que muestra que el espíritu en la parte superior puede afectar significativamente las estructuras de gobierno. El rector cree fuertemente que la universidad debe tener un enfoque con mirada progresista, pensando en desarrollos de largo plazo. Él dice que necesita pensar sobre su universidad en 20 años, las TI en 20 años y la sociedad en 20 años. Esta visión fue también transferida a TI, con la creación del laboratorio de ideas de estrategia digital.

Reconocimientos

Esta investigación es parte de un proyecto de investigación creado conjuntamente por KPMG Bélgica, Cegeka Bélgica, Samsung Bélgica, junto con la Escuela de Administración de Antwerp y la Universidad de Antwerp. El rol de liderazgo de los socios de la industria en apoyo a esta investigación está centrado en un mejor entendimiento de la responsabilidad crucial de la junta directiva en el gobierno de activos digitales y de proveer soluciones y herramientas para que los miembros de estas juntas directivas incrementen su responsabilidad.

Notas finales

¹ De Haes, S.; W. Van Grembergen; Enterprise Governance of Information Technology: Achieving Alignment and Value, Featuring COBIT 5, Springer International Publishing, Switzerland, 2015
² Jewer, J.; K. N. McKay; “Antecedents and Consequences of Board IT governance: Institutional and Strategic Choice Perspectives,” Journal of the Association for Information Systems, vol. 13, no. 7, 2012, p. 581-617
³ Parent, M.; B. H. Reich; “governing Information Technology Risk,” California Management Review, vol. 51, iss. 3, 2009, p. 134
⁴ Valentine, E.; G. Stewart; “Enterprise Business Technology governance: Three Competencies to Build Board Digital Leadership Capability,” 2015 48^th Hawaii International Conference on System Sciences, 2015, p. 4,513-4,522
⁵ Coertze, J.; R. von Solms; “The Board and CIO: The IT Alignment Challenge,” 47^th Hawaii International Conference on System Sciences, 2014, p. 4,426-4,435
⁶ Nolan, R.; F. W. McFarlan; “Information Technology and the Board of Directors,” Harvard Business Review, vol. 83, iss. 10, 2005, p. 96
⁷ Turel, O.; C. Bart; “Board-Level IT governance and Organizational Performance,” European Journal of Information Systems, vol. 23, iss. 2, 2014, p. 223-239