Aplicando un marco de decisión de integración tecnológica al gobierno de innovación

La innovación es el proceso de transformación de una idea o concepto en una propuesta de valor funcional y comercial que refleja la oportunidad creativa.¹ Además, la innovación es un proceso total de subprocesos interrelacionados.² Por lo tanto, la innovación incluye la creación de una idea o concepto y la posterior implementación de la idea o concepto como un nuevo producto, proceso, servicio³ o estrategia percibida.⁴ El desarrollo continuo de innovaciones podría ayudar a una organización a mantener o adquirir una ventaja competitiva.⁵ Sin embargo, las empresas a menudo necesitan un marco de innovación para apoyar la gobernanza de la innovación organizacional.

Los líderes empresariales que buscan administrar la innovación deben garantizar que los repositorios personales de conocimiento estén accesibles y disponibles para los esfuerzos de colaboración.⁶ “Para beneficiarse más de los diferentes tipos de socios, las empresas deben optimizar las estrategias de búsqueda externa^{7, 8} y adoptar una asociación adecuada de sistemas de gobierno”.⁹ El intercambio de conocimientos afecta positivamente el rendimiento de la innovación y la fuga de conocimiento accidental modera negativamente las relaciones.¹⁰ En consecuencia, las organizaciones deben equilibrar la inevitable compensación entre el intercambio de conocimiento y los mecanismos de gobernanza.¹¹ Se realizará una discusión contextual en las siguientes secciones sobre el encuadre de las estrategias de innovación de la cadena de suministro que apoyan la gobernanza de la innovación para seleccionar mecanismos apropiados de intercambio de conocimiento y gobernanza.

Sostener la innovación utilizando un marco de integración tecnológica

Hay partes interesadas y sociedades que afirman que las organizaciones tienen la responsabilidad de apoyar los esfuerzos de sostenibilidad ambiental y social de una manera financieramente responsable.¹² Como resultado, las innovaciones empresariales pueden requerir la generación de beneficios socialmente aceptables y la apropiación de valor. La implicación de esto es que las organizaciones sin prácticas comerciales sostenibles enfrentarán propuestas de valor cada vez menores (y la disminución de la ventaja competitiva, por extensión). En otras palabras, la sostenibilidad de la innovación requiere un marco de selección de integración tecnológica para garantizar una gobernanza de innovación efectiva.

Con respecto a la integración de la responsabilidad social, existe un fuerte vínculo entre el cumplimiento ambiental y el desarrollo de nuevos productos ecológicos (NPD).¹³ No obstante, existen problemas asociados con la construcción de capacidades sostenibles de la cadena de suministro en la era de la complejidad global.¹⁴ En respuesta, las empresas han implementado procesos para obtener ventajas competitivas a través de prácticas comerciales sostenibles, que mejoran las percepciones de las partes interesadas de la ciudadanía corporativa y la tecnología verde durante varias etapas del ciclo de vida del producto.

Apoyando esta perspectiva, vale la pena considerar la fabricación de cajeros automáticos (cajeros automáticos) a través de la lente de evaluación del ciclo de vida del producto (LCA). El objetivo de la evaluación es determinar el impacto general que tiene el producto sobre el medio ambiente en apoyo de la gestión ambiental y el desarrollo de la estrategia de sostenibilidad. Por lo tanto, un LCA rastrea un cajero automático desde la extracción de recursos hasta la eliminación e incorpora subproductos asociados en su evaluación.

National Cash Register Corporation (NCR) buscaba una ventaja competitiva a través de la diferenciación mediante una estrategia de relación con el cliente que empleaba la gestión de la cadena de suministro global utilizando el lente LCA del producto. NCR otorgó prioridad de financiación a los programas de investigación y el desarrollo de la sostenibilidad creando nuevos productos y mejorando el proceso de fabricación. Por ejemplo, con base en el LCA de los cajeros automáticos, NCR estaba extrayendo energía en el proceso de construcción del producto ATM y creando varios subproductos. Por lo tanto, los productos de desecho ATM de NCR se minimizaron incorporando materiales biodegradables siempre que sea posible en el proceso de producción. Además, NCR también utilizó empaques y materiales de empaque reciclables. Por último, los materiales no biodegradables se estaban convirtiendo en parte de la iniciativa de reciclaje de NCR.

Los proveedores tienen una función en la mejora de la capacidad del fabricante para realizar una innovación ecológica exitosa en el desarrollo de productos.¹⁵ La aserción de poder de gestión del comprador puede ocurrir a través de tácticas de adquisición y coordinación con los proveedores. Específicamente, a través del aprovechamiento del poder de compra aplicado a los proveedores, la administración puede influir en el consumo de energía, el uso de recursos renovables, la contaminación, la toxicidad del subproducto y el desperdicio de los componentes finales del producto. Como requisito de cumplimiento, a través de la administración de lógicas, las organizaciones pueden prohibir a los proveedores que no producen productos sostenibles de la lista de proveedores autorizados.

Los proveedores principales en verde NPD para clientes y mercados ambientalmente exigentes pueden traer éxito ambiental y comercial.¹⁶ Además, una relación estratégica estrecha de la colaboración ambiental entre los proveedores y la empresa compradora a través de la integración tecnológica juega un papel en NPD.¹⁷ Por lo tanto, la alineación de las estrategias empresariales y de sostenibilidad de la organización y la alineación de los sistemas de gestión de la organización y las estrategias de desempeño ambiental son fundamentales para implementar procesos de innovación efectivos.

Afectar la estrategia comercial es la intención estratégica dirigida hacia la búsqueda de la innovación y la imaginación de los esfuerzos futuros que pueden conducir a la redefinición de las estrategias centrales de una organización y las industrias relacionadas.¹⁸ Las actividades centrales de la cadena de valor generalmente influyen en la estrategia comercial a través de capacidades evaluadas.^{19, 20, 21} Las interrupciones en la industria transfronteriza pueden, a su vez, cambiar las redes de valor a mercados de varios lados.²² Con el aumento de la competitividad global, el desarrollo de plataformas para la ventaja disruptiva de TI y la sostenibilidad es un tema estratégico de primer orden para los líderes empresariales.²³

Seleccionando una plataforma de innovación

La aplicación de un marco de decisión de integración tecnológica permite una selección de plataforma adecuada para gobernar la innovación. Las plataformas son tecnologías, productos o servicios que proporcionan recursos cruciales, permitiendo la capacidad de construir tecnologías, productos o servicios complementarios.²⁴ Las plataformas multidireccionales (MSP) abarcan tecnologías, productos o servicios que conectan diferentes tipos de clientes entre sí. Un MSP es tanto una plataforma como un intermediario de mercado.²⁵ Para las tecnologías, la arquitectura de TI de una plataforma se refiere a las prioridades y elecciones tecnológicas que permiten integrar aplicaciones, software, redes, hardware y administración de datos en una configuración coherente.²⁶ Como una formación empresarial, las organizaciones son intermediarios del mercado cuando los empleados se comprometen a minimizar los costos de búsqueda y transacción para más de un grupo de jugadores.²⁷

Algunos pasos necesarios pueden ayudar a los gerentes líderes a establecer una estrategia de plataforma. En primer lugar, los líderes gerenciales deberían decidir si usar un MSP existente, crear su propia plataforma o hacer ambas cosas. Si los gerentes lideres concluyen que un MSP de terceros puede beneficiar al negocio, los gerentes líderes deben determinar a cuántos debe unirse la empresa. Una vez que los líderes gerenciales saben qué MSP son apropiados para la organización, debe ocurrir la selección o rechazo de características o servicios para permitir el mantenimiento de una ventaja competitiva. La empresa que controla el MSP administra la interfaz entre los jugadores y los usuarios finales y dicta las reglas de participación.²⁸ Contextualmente, las formaciones comerciales pueden abordar TI disruptiva desde tres niveles de abstracción que emplean el marco de decisión de integración tecnológica:

• Defensorr
• Prospector
• Analizador²⁹

Estrategia de defensor

Es común que la disruptiva TI produzca una respuesta de las industrias que prestan servicios en el mismo mercado.³⁰ Las organizaciones defensoras persiguen dominios estrechos del mercado de productos y rara vez realizan ajustes en su tecnología, estructura o métodos operativos. Dedican atención primaria a mejorar la eficiencia.³¹ Algunos teóricos de la estrategia recomiendan que las empresas adopten un enfoque de transformación agresivo al rediseñar el negocio en algo completamente nuevo.³² Recientes investigaciones teóricas y empíricas sugieren que las organizaciones pueden buscar simultáneamente la eficiencia y la adaptación innovadora a través de un proceso de ambidexteridad.³³ Otros teóricos de la estrategia sugieren que hay dos alternativas estratégicas de negocios además de la adaptación cuando se enfrenta a una tecnología disruptiva: correr o retirarse.³⁴

Sin embargo, las transformaciones organizacionales pueden ocurrir con la búsqueda de dos esfuerzos diferentes en paralelo. Una empresa puede reubicar el negocio central a través de la adaptación del modelo comercial actual para satisfacer las necesidades del cliente en el mercado alterado y crear simultáneamente una innovación disruptiva de TI separada que permita el crecimiento futuro.³⁵ Beneficiosamente, la estrategia comercial de doble transformación permite a las empresas aprovechar las interrupciones repetidamente para construir la sostenibilidad.

Tres temas para guiar el desarrollo de la estrategia comercial de las plataformas cuando se abordan las interrupciones son:³⁶

• Abrazar la interrupción
• Construir valor compartido
• Atreverse a estar abierto

Estrategia de prospector

Los prospectores son creadores de cambios e incertidumbre que requieren que sus competidores respondan, buscan oportunidades de mercado casi en forma continua y poseen tecnologías flexibles.³⁷ Los intermediarios de innovación proporcionan un proceso de filtrado para tecnologías potencialmente disruptivas. Dentro de las clasificaciones intermedias, una opción intermedia que a menudo se pasa por alto entre las ideas no publicadas y los productos listos para la venta en el mercado, son ideas listas para el mercado desarrolladas por el capitalista de la innovación. Los capitalistas de la innovación persiguen y evalúan los conceptos de productos en la comunidad de inventores, desarrollan y refinan esos conceptos y comercializan los resultados a las organizaciones. Aun así, muchas grandes organizaciones han adquirido tradicionalmente empresas de un solo producto para abastecer la innovación externamente, particularmente dentro de los sectores de productos de consumo y tecnología.³⁸

Por el contrario, algunas empresas han buscado productos o negocios listos para el mercado sin la asistencia de intermediarios. Estas empresas suelen proporcionar una plataforma y los recursos para las empresas de nueva creación o innovadores independientes para desarrollar y vender sus ideas de productos.³⁹ Beneficiosamente, estas empresas pueden atraer y examinar cuidadosamente un concepto innovador o negocios que podrían querer adquirir mediante la creación de mercados cautivos u ofreciendo servicios internos de incubación para empresas externas⁴⁰ mediante el cual los cambios radicales en las plataformas de TI han resultado en innovaciones revolucionarias y omnipresentes en las organizaciones de desarrollo de software en tres tipos de innovación:⁴¹

• Tecnologías base adoptadas
• Servicios producidos
• Procesos seleccionados

Estrategia del analizador

Los analizadores funcionan en dos tipos de mercado o dominio de producto, uno estable y el otro transformado. Los analizadores se comportan como defensores en áreas estables y como buscadores en áreas transformadas.⁴² Tal como se aplica a TI, las plataformas de estrategia de modelado de negocios proporcionan apalancamiento para los participantes, lo que reduce su riesgo. Beneficiosamente, las plataformas de configuración permiten a los participantes hacer más con menos. La plataforma de estrategia de configuración define de manera transparente estándares y prácticas para guiar las actividades de un gran número de participantes. Además, la estrategia empresarial de configuración fomenta la especialización entre participantes. Por último, la estrategia empresarial de configuración para TI disruptiva permite aumentar el valor y la funcionalidad a medida que se unen más participantes.⁴³

La industria de TI comúnmente despliega una estructura organizacional de adhocracia. Por lo cual, un objetivo primario de adhocracia es fomentar la adaptabilidad, la flexibilidad, y creatividad donde la incertidumbre, la ambigüedad o la sobrecarga de información son típicas. Un desafío importante para estas organizaciones es producir productos y servicios innovadores y adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades. Se pone un fuerte énfasis en la individualidad, y la toma de riesgos y la anticipación del futuro perduran ya que casi todos en la adhocracia organizacional se interesan en cada aspecto funcional de la firma.⁴⁴ Dado que los empleados de NCR operan bajo una cultura de clan, la administración debe implementar la gobernanza de la innovación utilizando una estrategia de análisis MSP para obtener una ventaja competitiva.

Conclusión

Las estrategias comerciales disruptivas de TI para obtener ventajas competitivas afectan las estrategias comerciales y el desempeño de la organización. Los sistemas, procesos, actividades y tareas de TI representan la estructura crítica de soporte para configuraciones efectivas de información y comunicación. Casi todas las formaciones organizacionales aspiran a usar tecnología para integrar información, lograr eficiencias de procesos y transformar la prestación de servicios en un modelo de efectividad.⁴⁵ Sin embargo, la mayoría de las formaciones organizativas se han dado cuenta de que poner énfasis en las tecnologías y las soluciones centradas en la empresa no producirán los resultados deseados y se requiere un enfoque holístico.^{46, 47}

La misión de NCR refleja una organización multisectorial con una posición de liderazgo insuperable en cada uno de sus productos y servicios, excediendo así las expectativas de los clientes, empleados y la comunidad. La visión de NCR de productos de calidad y servicios sostenidos para cada cliente y usuario ayuda a alinear la estrategia de sostenibilidad de la organización. NCR redujo los costos controlando los desechos y utilizando los desechos para generar subproductos. NCR también tiene un fuerte principio organizativo para mantener una organización libre de contaminación. Sin embargo, NCR puede crear valor inmediato al reducir el nivel de consumo de materia prima para sus principales productos mediante el uso de tecnologías modernas. El marco de decisión de integración tecnológica presentado puede ayudar a NCR a ubicar las actividades organizacionales en perspectiva. Además, la aplicación de un marco de decisión de integración tecnológica a la gobernanza de la innovación puede contribuir a crear y mantener el valor y la simplicidad en la toma de decisiones estratégicas.

Notas finales

¹ Hunter, M.; “On Some of the Misconceptions About Entrepreneurship,” Economics, Management and Financial Markets, vol. 7, iss. 2, 2012, https://www.addletonacademicpublishers.com/contents-emfm/129-volume-7-2-2012/1514-on-some-of-the-misconceptions-about-entrepreneurship
² Ibid.
³ Dasgupta, M.; R. K. Gupta; A. Sahay; “Linking Technological Innovation, Technology Strategy and Organizational Factors: A Review,” Global Business Review, vol. 12, iss. 2, 2011, p. 257-277
⁴ Kim, W. Chan; R. Mauborgne; Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, USA, 2005
⁵ Ibid.
⁶ Zhou, K. Z.; C. Bingxin Li; “How Knowledge Affects Radical Innovation: Knowledge Base, Market Knowledge Acquisition, and Internal Knowledge Sharing,” Strategic Management Journal, vol. 33, iss. 9, 2012, p. 1090-1102
⁷ Frenz, M.; G. Ietto-Gillies; “The Impact on Innovation Performance of Different Sources of Knowledge: Evidence from the UK Community Innovation Survey,” Research Policy, vol. 38, iss. 7, 2009, p. 1125-1135
⁸ Laursen, K.; A. Salter; “Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation Performance Among UK Manufacturing Firms,” Strategic Management Journal, vol. 27, iss. 2, 2006, p. 131-150
⁹ Kim, Y.; S. S. Lui; “The Impacts of External Network and Business Group on Innovation: Do the Types of Innovation Matter?” Journal of Business Research, vol. 68, iss. 9, 2015, p. 1964-2973
¹⁰ Ritala, P. et al.; “Knowledge Sharing, Knowledge Leaking and Innovation Performance: An Empirical Study,” ISPIM Conference Proceedings, 2013, https://www.ispim-innovation.com
¹¹ Yang, D.; “How Does Knowledge Sharing and Governance Mechanism Affect Innovation Capabilities?—From the Coevolution Perspective,” International Business Research, vol. 4, iss. 1, 2010, p. 154-157
¹² Glavas, A.; J. Mish; “Resources and Capabilities of Triple Bottom Line Firms: Going Over Old or Breaking New Ground?” Journal of Business Ethics, vol. 127, iss. 3, 2015, p. 623-642
¹³ Lee, K.; J. Kim; “Integrating Suppliers Into Green Product Innovation Development: An Empirical Case Study in the Semiconductor Industry,” Business Strategy and the Environment, vol. 20, iss. 8, 2011, p. 527-538
¹⁴ Gunasekaran, A.; P. Hong; T. Fujimoto; “Building Supply Chain System Capabilities in the Age of Global Complexity: Emerging Theories and Practices,” International Journal of Production Economics, vol. 147, 2014, p. 189-197
¹⁵ Op cit Lee and Kim
¹⁶ Ibid.
¹⁷ Ibid.
¹⁸ Graetz, F.; “Strategic Thinking Versus Strategic Planning: Towards Understanding the Complementarities,” Management Decision, vol. 40, iss. 5, 2002, p. 456-462
¹⁹ Gottfredson, M.; R. Puryear; S. Phillips; “Strategic Sourcing: From Periphery to the Core,” Harvard Business Review, vol. 83, iss. 2, 2005, p. 132-139, https://hbr.org/2005/02/strategic-sourcing-from-periphery-to-the-core
²⁰ Handfield, R.; R. Sroufe; S. Walton; “Integrating Environmental Management and Supply Chain Strategies,” Business Strategy and the Environment, vol. 14, iss. 1, 2005, p. 1-19
²¹ Porter, M. E.; “The Five Competitive Forces that Shape Strategy,” Harvard Business Review, January 2008, p. 25-40, https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy
²² Pagani, M.; “Digital Business Strategy and Value Creation: Framing the Dynamic Cycle of Control Points,” MIS Quarterly, vol. 37, iss. 2, 2013, p. 617-632, https://misq.org/catalog/product/view/id/1601
²³ Berman, S.; A. Marshall; “Reinventing the Rules of Engagement: Three Strategies for Winning the Information Technology Race,” Strategy and Leadership, vol. 42, iss. 4, 2014, p. 22-32
²⁴ Hagiu, A.; D. B. Yoffie; “What’s Your Google Strategy?” Harvard Business Review, vol. 87, iss. 4, 2009, p. 74-81, https://hbr.org/2009/04/whats-your-google-strategy
²⁵ Ibid.
²⁶ Masa’deh, R. E.; “The Impact of Information Technology Infrastructure Flexibility on Firm Performance: An Empirical Study of Jordanian Public Shareholding Firms,” Jordan Journal of Business Administration, vol. 9, iss. 1, 2013, p. 204-224
²⁷ Op cit Hagiu and Yoffie
²⁸ Ibid.
²⁹ Blumentritt, T.; W. M. Danis; “Business Strategy Types and Innovative Practices,” Journal of Managerial Issues, vol. 18, iss. 2, 2006, p. 274-291
³⁰ Gilbert, C.; M. Eyring; R. N. Foster; “Two Routes to Resilience,” Harvard Business Review, vol. 90, iss. 12, 2012, p. 65-73, https://hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience
³¹ Op cit Blumentritt and Danis
³² Op cit Gilbert, Eyring and Foster
³³ Mahsud, R.; G. Yukl; G.E. Prussia; “Human Capital, Efficiency, and Innovative Adaptation as Strategic Determinants of Firm Performance,” Journal of Leadership and Organizational Studies, vol. 18, iss. 2, 2011, p. 229-246
³⁴ Adner, R.; D. Snow; “Old Technology Responses to New Technology Threats: Demand Heterogeneity and Technology Retreats,” Industrial and Corporate Change, vol. 19, iss. 5, 2010, p. 1655-1675
³⁵ Op cit Gilbert, Eyring and Foster
³⁶ Op cit Berman and Marshall
³⁷ Op cit Blumentritt and Danis
³⁸ Nambisan, S.; M. Sawhney; “A Buyer’s Guide to the Innovation Bazaar,” Harvard Business Review, vol. 85, iss. 6, 2007, p. 109-118, https://hbr.org/2007/06/a-buyers-guide-to-the-innovation-bazaar
³⁹ Ibid.
⁴⁰ Ibid.
⁴¹ Carlo, J. L. et al.; “Early vs. Late Adoption of Radical Information Technology Innovations Across Software Development Organizations: An Extension of the Disruptive Information Technology Innovation Model,” Information Systems Journal, vol. 24, iss. 6, 2014, p. 537-569
⁴² Op cit Blumentritt and Danis
⁴³ Hagel, J.; J. S. Brown; L. Davison; “Shaping Strategy in a World of Constant Disruption,” Harvard Business Review, vol. 86, iss. 10, 2008, p. 80-89, https://hbr.org/2008/10/shaping-strategy-in-a-world-of-constant-disruption
⁴⁴ Übius, Ü.; R. Alas; “Organizational Culture Types as Predictors of Corporate Social Responsibility,” Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, vol. 1, iss. 1, 2009, p. 90-99, 2009
⁴⁵ Davis, R. E.; Assuring IT Governance, Robert E. Davis, USA, 2011
⁴⁶ Ibid.
⁴⁷ De Haes, S.; W. V. Grembergen; R. S. Debreceny; “COBIT 5 and Enterprise Governance of Information Technology: Building Blocks and Research Opportunities,” Journal of Information Systems, vol. 27, iss. 1, 2013, p. 307-324