Desafíos y lecciones aprendidas implementando ITIL, Parte 1

Una cuestión clave a menudo citada por los ejecutivos de sistemas de información (IS) en las últimas tres décadas es la alineación de TI con los negocios, lo que ayuda a realizar el valor de las inversiones de TI. Este artículo demuestra cómo una compañía petrolera multinacional desplegó una Implementación de la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) integrada con COBIT en un esfuerzo por lograr la alineación entre las metas de TI y las metas de negocio. El artículo, basado en un estudio longitudinal realizado durante un período de tres años y medio (2012 a 2017) presenta los desafíos, el valor realizado y las lecciones aprendidas en pasar de la fase de planificación de la implementación de una estrategia de gestión de servicios de TI (ITSM) a la fase dinámica de gestión y destilación de valor empresarial de TI.

Las investigaciones indican que la alineación de TI y/o la empresa ha sido la principal preocupación de la administración de TI durante tres años consecutivos desde 2013 y se ha mantenido dentro de los tres primeros desde 2005.¹ “Alineación” se ha definido como el grado de ajuste e integración entre la estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura de negocio e infraestructura de TI.² Por lo tanto, se considera que TI es muy importante para la entrega de toda la estrategia y visión del negocio, donde la contribución de TI al negocio es ampliamente reconocida, con la creación de valor de las inversiones en TI siendo una de las dimensiones más importantes.³ Posteriormente, obtener valor de las inversiones en TI ha sido una prioridad para las organizaciones. Además, una de las cuatro principales actividades de los directores de información (CIO) es servicios de TI, que incluyen la gestión de la organización de TI, su gente y sus socios externos para asegurar la entrega de infraestructura de TI, aplicaciones, proyectos y servicios relacionados en toda la empresa a los niveles de costo, riesgo y servicio deseados.⁴

Perfil caso de estudio de una compañía

La compañía es una compañía petrolera multinacional de 24 años, propiedad del gobierno, registrada y con sede en los Emiratos Árabes Unidos (EAU). Su ingreso anual fue de US $14.700 millones en 2015. A partir de 2014, contaba con 39 empresas en su cartera, con más de 250 ubicaciones remotas y operaciones diversificadas. La compañía tiene más de 6.500 empleados. Posee directa o indirectamente 39 empresas que operan a través de cuatro segmentos de negocios:

• Suministro, comercio y procesamiento—Condensado y procesamiento de gas y comercio de petróleo
• Terminales—Almacenamiento para diversos productos petrolíferos y químicos
• Mercadeo—Comercialización de combustibles de aviación, lubricantes, productos químicos y productos industriales
• Servicios minoristas—Servicio minoristas de combustible y no combustible en las estaciones minoristas

Perfil del departamento de TI

El departamento de TI de la sede de la empresa gestiona los servicios de TI de todo el grupo de empresas utilizando sus propios recursos y subcontratando varios servicios de TI (figura 1). El departamento de TI consta de 89 empleados de tiempo completo equivalente (FTE) en cuatro departamentos que cubren políticas y planificación, servicios de TI, infraestructura y soluciones empresariales. Como parte de un programa de mejora continua, el departamento de servicios de TI se reestructuró en mayo de 2016 (figura 2).

La arquitectura de TI, que consta de cinco mainframes, 165 servidores físicos, 200 servidores virtuales, 650 dispositivos de red y 2.200 escritorios, presenta un entorno desafiante para la empresa en sus operaciones. Se realizaron entrevistas con el siguiente personal:

• Director de servicios de TI—Para la estrategia general
• Gerente de servicios de TI—Para satisfacción del cliente y catálogo de servicios
• Administrador de infraestructura de TI—Para la gestión de disponibilidad, gestión de cambios, gestión de versiones
• Gerente de entrega de servicios—Para la administración de incidentes durante un período de 36 meses

Proceso y liderazgo del gobierno de TI

La compañía comenzó a planificar la implantación de ITSM en septiembre de 2009. Durante ese tiempo, sufrió una importante reestructuración y trajo a un nuevo CIO para dirigir la implementación de ITSM. Para reestructurar la función de gestión de servicios de TI, la compañía nombró un nuevo director de TI para supervisar las funciones de TI de todo el grupo de empresas. El recién nombrado director de TI tuvo mucha visión y experiencia en el establecimiento de procesos y procedimientos en su organización anterior. Se le encomendó la responsabilidad principal de gestionar las TI internas con cuatro prioridades claras para obtener valor de TI:

1. Configuración de un centro de servicios compartidos de clase mundial
2. Aplicación de las mejores prácticas en ITSM para la prestación de servicios de alta calidad
3. Desarrollar un modelo eficiente de recuperación de costos con un catálogo de servicios de TI bien definido para la transparencia de recarga
4. Llevar a cabo la automatización de procesos y la innovación para ofrecer servicios y productos más rápidos en el momento de la comercialización

Sus primeros trabajos fueron invertir de manera juiciosa en TI y evaluar la aplicación actual para agregar valor. Decidió abandonar la aplicación actual del servicio de mesa de ayuda e invertir en lo que se necesitaba para lograr la visión de la organización acerca de lo que debería ser una organización de servicios de TI ideal y cómo debían abordarse estos desafíos.

Por lo tanto, continuó aumentando el costo inicial de operación con una visión a largo plazo. Dio el visto bueno para invertir en TI en contraste con mantener una actitud de contención de costos y de trabajar con recursos limitados. Su posición no era reducir los costos, sino que la organización debía compararse con el líder de la industria. Por lo tanto, había sistemas de clase industrial que eran necesarios e implementados.

Fases de ITIL

En su viaje de implementación ITSM (figura 3), la compañía demostró que la alineación estratégica de TI/negocio puede ser facilitada a través de las prácticas de gestión apropiadas de la organización y las opciones estratégicas de TI. En línea con el principio de comenzar con procesos relevantes y sencillos, en la fase 1 la organización implementó un centro de llamadas 24/7 con una respuesta de voz interactiva (IVR) Integrado al servicio de asistencia, gestión de incidentes, gestión de problemas, gestión de cambios y creación de datos de base para la gestión de servicios y la gestión del nivel de servicio.

Sobre la base de las lecciones aprendidas de esta fase, en la segunda fase se introdujo la gestión de interrupciones, la creación de sistemas de atención al cliente con un número gratuito y el establecimiento de la gestión de incidentes en otra división. Estas experiencias acumuladas permitieron a la organización pasar a la fase 3, que consistió en la administración de la liberación (fase inicial: prueba de aceptación del usuario solamente), actualización de la gestión de interrupciones, creación de información de facturación de órdenes de trabajo de TI, automatización de procedimientos operativos de servicio Creación de una base de datos de gestión de configuración (CMDB).

La fase 4 comenzó con la implementación de la gestión de la liberación y la calidad, que involucró un sistema completo de gestión de la calidad que incorpora todo el ciclo de vida del desarrollo de software (SDLC) como parte de la gestión de lanzamientos. La actualización automatizada de la herramienta ITSL (producto) que comenzó en el segundo trimestre de 2016 seguía en marcha a partir de marzo de 2017. Esta tarea implica la actualización de la herramienta ITSM automatizada para permitir la movilidad del servicio de TI para el personal de soporte y los usuarios finales.

Alineación de los objetivos del negocio y de TI con los procesos de servicio de TI

A mitad del viaje ITSM, uno de los ejercicios consistía en alinear 17 objetivos de negocio (basados en los cuatro cuadrantes de la tarjeta de puntuación balanceada [BSC]) a 28 metas IT. Esto se alineó posteriormente con los procesos clave de ITIL y de gobierno, y posteriormente se mapeó a los controles ISO 20000 y COBIT (figura 4) utilizando una herramienta de gobierno de TI propietaria (basada en COBIT 4.1) desarrollada por un consultor externo.

Dentro de la herramienta, se utilizó un análisis de los objetivos de negocio y de TI y una visión general del impacto de ciertos factores de riesgo de TI en la organización para evaluar y seleccionar los procesos COBIT relevantes para la organización. Una vez completada esta herramienta, la herramienta permitió realizar una evaluación de la madurez sobre estos procesos. En 2013, la organización creó un mapa estratégico con impulsores de valor (figura 5) para Orientación en la medición de los cuatro cuadrantes de la BSC.

Para cada uno de los 14 controladores de valor (F1 a LG4), la organización redactó declaraciones de control de valor para los cuatro cuadrantes.

Financiero
TI va:

• Mantener la relación entre el gasto operativo de TI (OPEX) y el OPEX (gasto operacional) de la compañía. (F1)
• Adherirse al presupuesto aprobado. (F1)
• Garantizar la recuperación de costes de TI basándose en el presupuesto aprobado. (F2)
• Lograr beneficios en proyectos e iniciativas identificados mediante la utilización eficaz de los recursos. (F2)

Clientes
TI va:

• Entregar servicios de calidad y confiables que cumplan o superen los objetivos de nivel de servicio acordados. (C1)
• Esforzarse por satisfacer las demandas de los clientes y mejorar el estándar de sus servicios a través de comentarios regulares de los clientes. (C2)
• Mejorar su asociación con las unidades de negocio a través del compromiso continuo y la alineación de negocios. (C3)
• Participar activamente con sus clientes para entender sus estrategias de negocio y aspiraciones de crecimiento, a continuación, utilizar su experiencia funcional para desarrollar y ofrecer soluciones que contribuyen al éxito de sus clientes. (C4)

Procesos Internos
TI va:

• Agilice y automatice los procesos operativos clave para permitir una entrega de servicios eficiente. (IP1)
• Agilice y automatice los procesos operativos clave para permitir una entrega de servicios eficiente. (IP1)
• Desarrollar un plan para identificar clientes potenciales para desarrollar varios servicios y soluciones. (IP3)
• Proporcionar servicios de apoyo a proyectos que son impulsados por los requisitos dinámicos del negocio de los clientes y alineados con sus objetivos estratégicos. (IP4)

Aprendizaje y crecimiento
TI va:

• Centrarse en la selección de los competentes; desarrollar y recompensar a los mejores talentos; fomentar la comunicación abierta, el trabajo en equipo y la colaboración; y mantener un ambiente de trabajo de apoyo que da poder a los empleados, fomenta la innovación y recompensa la excelencia del servicio. Estas actividades reconocen la importancia del recurso de capital humano. (LG1)
• Desarrollar competencias clave en áreas de funciones de TI, gestión de clientes y alineación de negocios. (LG2)
• Aprovechar y utilizar la tecnología con activos de conocimiento para mejorar la eficiencia de los procesos de negocio de los centros de servicios compartidos (SSC). (LG3)
• Fomentar una cultura centrada en el cliente para dar mayor enfoque a las necesidades de los clientes con el fin de cumplir/exceder sus expectativas de servicio y mejorar continuamente los procesos. (LG4)

Conclusión

La transición de un enfoque de servicio de TI centrado en el costo a la creación de valor de las inversiones de TI requiere un liderazgo fuerte, la reestructuración de la TI y la jerarquía organizativa, la alineación de las metas de TI con los objetivos empresariales y el despliegue del equilibrado Scorecard para evaluar su nivel de madurez. Estas tres actividades permiten a la empresa visualizar claramente los retos específicos del servicio de TI que están por delante y aprender de la implementación incremental de ITIL procesos de mejora continua de los servicios de TI.

Notas finales

¹ Kappelman, L.; E. McLean; V. Johnson; R. Torres; “The 2015 SIM IT Issues and Trends Study,” MIS Quarterly Executive, vol. 15, 2016
² Henderson, J. C.; N. Venkatraman; “Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations,” IBM Systems Journal, vol. 32, 1993, p. 4-16
³ ISACA and the IT Governance Institute, Global Status Report on the Governance of Enterprise IT (GEIT), USA, 2011
⁴ Weill, P.; S. L. Woerner; “The Future of the CIO in a Digital Economy,” MIS Quarterly Executive, vol. 12, 2013